也会对何者最重要
经营者要引发人们的工作意愿, 很重要的是要树立起明确的奋斗目标。经营者必须向人们描绘本企业宏伟的设想, 创造上下一致奔向目标的热烈气氛。
在日本有" 经营之神" 之称的松下幸之助深得这一奥秘。1 9 3 7 年, 他在创业一周年纪念日上向全体员工宣布, 松下电器要在2 5 年后生产出大量价廉物美的生活用品, 其多其快犹如源源而流的自来水, 价格之便宜几乎和免费相等。他所编织的美梦, 超乎一般人的想像, 通常会被人嗤之以鼻。但是, 松下却有办法让职工相信这个灿烂的前景。他把这个长期规划分为三期：第一期1 0 年为建设期, 第二期1 0 年为活动期, 第三期5 年为社会服务期。第一期计划十分详细、明确、令人信服, 越往后期的计划就越大纲化。为了使职工共同追求这个目标, 他忠实、认真地迈出第一步, 着手实行第一期的工作。随着计划步步落实, 职工的信念渐渐增强, 这就极大地调动了他们的工作积极性。由此可见, 增强部下的信念, 就是使他们觉得自己是在献身于一个崇高的目标, 从而觉得这种努力有价值, 觉得是在参与建设一个他们能引以自豪的未来。
目标设立后, 经营者的主要任务就是如何带领部下实现这个目标。组织内有不同的分工, 分工制度使每一个人都有不同的努力目标。当部下各自追求本身的工作目标时, 问题就会出现, 甚至会造成僵局或是分崩离析。在组织中, 就是最讲理的人, 也会对何者最重要, 以及对各种工作的优先秩序有不同的看法。因此, 可以说有组织, 就会有冲突。有人群的地方, 就会有意见分歧。领导者的责任就是要把各人的努力统一起来, 使各自的奋斗目标趋于一致。领导者要协调企业内的相互关系, 避免产生冲突。在组织中, 如果由于制定个人目标而产生副作用, 丧失了人与人之间相互配合的精神, 也可以不搞个人目标, 以部门为单位制定目标, 就是在这种情况下, 经营者也要引导部下把注意力和工作重点都集中在实现企业最高目标上, 避免狭隘的眼光和本位主义的做法。
医生不但要救人还要救心
古时候有位军医, 随着军队出征打仗, 在战场上救治伤病员。他的医术很高, 经他救治的伤病员也很多。但他的病人刚刚痊愈, 随即又投入战场继续作战, 于是便又有再次的伤亡。这种情况往复多次以后, 他开始思考：如果他命中注定要死, 又何必我来将他救活; 如果我的医疗是有意义的, 那么他为何又去战死呢? 一想到这些, 他就心神不定, 情志恍惚。天长日久, 他的精神终于
开始崩溃了。他不明白当军医有何意义, 心里乱得无法继续行医……。后来, 他到山上找一位高人求教。他跟随高人在山上住了几个月后, 终于找到了问题的症结所在, 解开了这个困扰他已久的思想疙瘩。于是, 他便下山再次行医。每当遇到先前的那些情况, 他便对自己说" ：因为我就是医生啊! " 只此一句, 烦恼全无。
中国古代医学界流传着一句名言" ：治病先治心, 救人不救命。" 再高明的医生也有救治不了的病人, 为什么? 因为一个人的生死是由多方面的因素决定的, 医生能够解决的不过是其中一两个方面而已。比如说, 上述故事提到的那些士兵, 医生能够将他们从伤病中抢救过来, 使他们痊愈, 但医生没有权力不让他们再去冲锋陷阵, 而一旦去冲锋陷阵伤亡就是难免的。作为一个战士, 冲锋陷阵是他的使命所在, 医生根本无力改变这一切, 作为一个医生首先必须明白这一点, 也就是说他必须明白：宇宙间万事万物都在遵循" 道" 的规律生长、发展、消亡, 任何人都不能从根本上改变这一切; 作为一个医生, 也要按" 道" 的旨意去做医好自己的每一位病人。所以古人提醒每一位医生" 救人不救命" , 若是" 想" 得过多, 就会像那位军医一样, 失去了" 道" , 心神不定, 也就根本无法履行一个医生的职责。
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