日本公司代表此刻显得迷迷惘惘
古人曾说：" 一鼓作气, 再而衰, 三而竭。" 其中的含义就是要把对手磨到精疲力尽的时候, 正是你鼓起士气, 与敌人决一死战的最好时机。日本某公司与美国某公司进行一次技术协作谈判。
日本公司与美国公司采取了两种不同的谈判方式。
谈判伊始, 美国首席代表便拿着各种技术数据、谈判项目、开销费用等一大堆材料, 滔滔不绝地发表本公司的意见。而日本公司代表则一言不发, 仔细听并埋头记着。当美方讲了几个小时之后, 征询日本公司代表的意见时, 日本公司代表此刻显得迷迷惘惘, 混沌无知, 反反复复地说：" 我们不明白" , " 我们还没做好准备" , " 我们事先也未搞技术数据" , " 请给我们一些时间回去准备一下" 。
第一次谈判就这样不明不白地结束了。
几个月后, 第二轮谈判开始了, 日本公司以上次谈判团不称职为由, 撤换了上次的谈判代表团, 另派代表团到美国谈判。他们全然不知上次谈判的结果, 一切如上一次谈判一样, 日本人显得在这个谈判项目中准备不足, 最终还是日本公司以研究为名结束了第二次谈判。
几个月后。日本公司又如法炮制了第三次谈判。这样, 美国公司老板大为恼火, 认为日本人在这个项目上没有诚意, 轻视本公司的技术和基础, 于是就下了最后通牒：如果半年后日本公司仍然如此, 两国公司的协定将被迫取消。
随后美国公司便解散谈判团, 封闭所有的技术资料, 以逸代劳, 等待至少半年后的最后一次谈判。
没料想, 几天后, 日本便派出由前几批谈判团的首要人物组成的庞大的谈判团飞抵美国, 美国公司在惊愕之中仓促上阵, 匆忙将原来的谈判团成员召集起来。这次谈判日本人一反常态, 他们带来了大量可靠的数据, 对技术、合作分配、人员、物品等一切有关事项都做了相当精细的策划, 并将协议书的拟稿交给了美方代表签字。
这使美国人迷惘了, 最后勉强签了字, 当然其中所规定的某些条款要明显倾向于日方。显然日本人是在了解美方的意图后, 一鼓作气制定了详细的方案, 趁美国人放松警惕的时候, 突然出击, 取得了决定性的胜利。
这种方法, 不光能用在谈判上, 当你的对手被你" 磨" 得志气消沉、心神疲惫, 他肯定处于懈怠状态, 根本没有什么准备, 无论他拥有什么样的实力, 这种状态下, 都等于纸糊的灯笼。如果你能把握住时机, 毅然出手, 对方肯定会手忙脚乱, 也是你战胜对手、取得成功的最好机会。
效率与速度永远是管理所追求的一个目标
效率与速度永远是管理所追求的一个目标。任何组织想从激烈的竞争中取胜, 就必须掌握在最短时间内做出最有效且数量可观的工作的技巧。只有这样, 企业才能够处处领先, 站在潮流的最前头。因而, 作为一名管理者, 一定要谋求企业事务的合理化、效率化, 以求提高
管理的效率和速度。
如果一个领导者所在的企业长期徘徊于低效的沼泽中, 那么这个企业的前途是可想而知的。我想大家又被引入了一个话题, 在这里你可能要说：" 我们刚刚被大量的日常事务搅得晕头转向, 又让我们考虑效率, 这不是不合时宜吗? " 但不管你有何种反映, 我们还是要将话题进行下去。
企业领导把时间和精力过多地消耗在一些微不足道的小事和别人该做的事情上, 而忽略了全局性、计划性的工作, 那么, 在很多情况下, 埋头苦干将走人死胡同, 如果顺手转动一下方向, 企业这部战车就会开向阳关大道。
但是, 有些企业在效率方面还是出现了一些混乱, 让我们来看一下：
A 公司是一家拥有几千人的制造厂家, 因为管理低效、厂纪废弛, 厂里的员工常常怠工、旷工, 酗酒斗殴的事件经常发生, 所以生产事故不断。
面对这种局面, 公司领导者不得不着手一些改革。首先, 针对人、财、物方面, 为了降低成本, 制定了严格的管理制度, 杜绝铺张浪费; 针对人浮于事, 顶住各方面压力, 大幅度裁员, 将不守厂规厂纪者坚决开除, 同时, 按照量才适用的原则, 大幅度调动各部门的经理, 将一些有能力的职工提拔起来, 组成新的中层管理。
通过一段时间的努力, 公司环境稍有改观, 杜绝了公然违反厂规厂纪的情况。但是最根本的生产效率并未实现。其中最明显的就是生产事故时有发生。公司领导不得不做深层的调研, 以求" 消除灾害" 及" 确保安全" 。为此, 他们重新组织设计了一整套方案, 并逐级贯彻, 负责安全的部门、各工作部门及危险作业现场均以" 消除意外灾害" 为第一目标, 并组织员工学习《安全生产手册》, 要求个人多检查、多留意自己所做的工作, 提高警觉性, 以减少意外人身事故的发生。
最终的改革非常成功, 公司生产效率明显改观。组织运作出现良好态势, 领导者立刻进行新一轮的计划并使之迅速出炉。计划提出了" 提高工作与员工的业绩" 的新目标, 并将目标层层分解, 一直下达到各个员工。很快, 公司上下形成合力, 奋斗不懈。短短一年内, 公司业绩迅速攀升, 由同业中末席升为第一位, 恢复了生机与活力。
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