而不需要与我作进一步的联系
领导者应该清楚, 如果实施非规范流程的管理, 只有通过授权才可能切实达成, 在此之前确立一种完全适合于本企业实际情况的授权机制尤为必要。
授权的层级
审视这个问题, 告诉我一切有关的实际情况, 我将自行制定决策。
审视这个问题, 让我了解含正反意见的各种可行的途径, 并建议其中的一条途径供我参考。
审视这个问题, 让我了解你希望怎么做, 在我同意之前不要采取行动。
审视这个问题, 让我了解你希望怎么做, 除非我表示不同意, 否则你可以照你的意思去做。
你可采取行动, 但事后应让我知道你的所做所为。
你可采取行动, 而不需要与我作进一步的联系。
顺着这个层级我们可以做出一个推论：就是说随其履行任务程度的加深, 对权力的实际需求也越大, 即权责一致。
由此, 我们可知：授权是实现充分领导的法宝。它不仅是管理学中议论最广的话题之一, 而且越来越多的领导者开始重视并且尝试授权的技术。所谓授权, 就是由领导者将若干工作委托给下属代为履行, 同时赋予一定的责任和权力, 在一种宽松的监督下由下属自主地处理与行动。领导者的功劳在于成事而非做事, 授权是领导者的良好分身术, 是成事的一种可靠保障。
从这个角度来看, 授权与例外管理的思想基本一致, 因此其理应成为领导者非规范流程管理的范畴之一。授权是将领导者由一个决策制定者和问题解决者的传统角色重新定义为一个能力激发者和教练。
授权的范围是有一定限制的
领导者在授权时还必须要注意, 并不是所有的工作都可以授权, 授权的范围还是有一定限制的。一般情况下, 下述事情可以授权：
可以提高部属办事能力的工作, 比如收集某些统计数字; 重新检讨该部门的工作量; 提出对于未来发展计划之建议等。
必须是赋予一件完整的工作, 而且有明确的责任归属。如果只是要他们来" 蹴一脚" , 对提升他们的成就感将毫无好处。
只须关起门来思考就可以自行决定的单纯事务, 而且有一套明确的判断标准可依循, 不致因个人主观因素而产生失误。
那么, 哪些工作不适合授权给部属做呢? 主要有：
只有领导本身才能过问的事务, 像是员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标, 以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感性的事件。
不是一件完整的工作, 不易分清责任归属。
很单调而琐碎的例行性业务。
需要召开会议才能决定的事务。
所以, 领导者在授权时要界定好授权的范围, 避免" 该授权时不放, 不该授权时却瞎放" 的尴尬情况发生。只有如此, 领导的授权才能真正达到授权的目的和效果。
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