你可以很慢地完成
因为工作的关系, 接触过很多美国人。他们中间有学生、学者, 有商人也有普通的职场人员。我发现一个奇怪的现象, 尽管美国的综合国力这样强盛, 但很多我身边的中国人都认为美国人特别傻, 而且都能举出很多具体的例子。
比如, 美国人不会算账, 如果向小商贩买东西, 即使很简单的加法和减法, 也算不出来, 一定要用计算器算一遍才感觉安心。这些事情倒是真的, 至少我接触过的美国人, 学历都很高, 至少本科以上, 但是算账确实都很差劲。不过有一件事让我觉得美国人未必只是傻这么简单。外企的中方经理常常是一些在国内很有经验的人, 也许是因为年龄比较大, 这些人的英文水平大部分都有待提高, 国外的经理照例是不懂中文, 我所在的那家外企也不例外, 为了增强中方经理和国外负责人的沟通能力, 人事部门不得不找外籍教师给中方人员上课。不知道什么原因, 这件事情落到了我的头上。联系外教, 制定上课时间等这些学校的教务工作一时变成了我的职责。
一天, 一切都安排好, 看到教师和学生开始上课了, 我才放了心, 走到外面散散心。等我回到办公室, 看到中方经理和外籍教师两个人都怒气冲冲。原来前者因为前一天工作太累, 课上了一半不想上了, 不过表达的时候, 自然地用起了经理的派头。结果这个正在中国学中文的学生老师大不高兴, 因为在课堂上, 她是教师, 所以必须听她的。
一般美国人是比较随意的, 不像英国人, 特别地固执。实际上美国人的认真往往有自己的特点。那天我才看到美国人的认真, 对自己的权利和义务分得特别地清楚。现在我还记得她对我说希望我们清楚这次课程是对方放弃了自己的权利, 而不是她没有尽到自己的义务。后来我细心观察, 发现在这些小事情上面, 她都表现了对责任的严格区分。不属于自己的责任她决不会管, 这些方面显示了她的随意, 但是只要牵扯到自己, 她就会特别地细心。关于美国人的特点, 让我不由得想起了海明威的《老人与海》中的那个老人, 老人对命运的不屈抗争的精神, 就是对自己的使命毫不放弃的原始动力。有时候想一想, 美国能够成为世界上的强国, 是不是和这一点也有关系?
在《老人与海》中, 海明威借用老人的口说：你也许可以打倒我, 却永远也不能打败我。这种不服输的劲头每每让人感动。这种情感就是强者的感觉。渴望成功的人, 应该时刻在心里烙下这句话, 激励你前行。
其实, 这种性格就来源于做事认真、负责的习惯。一件事情, 你可以很慢地完成, 但是不能做一件次品。美国老师上课往往都是很随意, 但是对于自己讲课的内容, 却往往都会花很大的功夫去准备, 这种认真的劲头实在比那些说得好听, 但是做出的东西不怎么好的聪明的商人强上很多。
一件事情, 认真做和不认真做, 结果往往会很不一样。小人物没有太高的天分, 就更需要认真。
企业发展战略创新的过程就是企业战略管理的过程
为实现企业的快速、稳定、健康发展, 企业领导在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时, 也要重视发展战略的创新。
我们所处的时代是大变革的时代, 在这个时代, 企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国加入世界贸易组织意味着中国企业融入了变化多端的大世界, 这个世界的消费市场竞争对手以及各种因素都在不断地变化, 形势迫使我们知变、应变、善变, 而善变的首要标志就是有一个新的发展战略。
每一个企业都有发展战略, 只不过有的企业没有意识到而已。企业发展战略存在着水平差异, 智慧有大小, 战略有高低。而企业发展战略的高低对企业的发展有着重大影响, 因为企业的战略决定了企业的未来。
要实现企业发展的战略创新, 就要重新分析市场的需求亮点和趋势, 重新分析出现的挑战和机遇, 客观地分析自身的优势和劣势, 把握关键的环节和步骤。为什么要分析这些基本情况? 因为过去的许多分析已经过时, 或者当时的分析本身就有重大缺陷与错误。
要实现企业发展战略创新, 就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式, 就本质特征而言, 每个企业制定出来的发展战略框架应该是一致的; 就内容、重点、结构而言, 不同企业的发展战略很少有共同之处。
当然, 实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略就行了, 还要具体落实执行新的发展战略。像其他创新一样, 企业发展战略创新不能只停留在认识阶段, 最终还要进入实践阶段, 假如不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践, 它将毫无意义。
企业发展战略创新不是一次短期的行动, 而是长期的行动。情况是在不断变化之中, 认识需要不断地提高, 实施任何一项战略都需要一个过程。这就决定了企业在制定了新的发展战略之后, 不但要认真组织实施, 而且要不断地加以完善, 必要时还要进行重大调整, 重大调整之后又要组织实施。专家们把这个循环往复的过程称为" 企业战略管理" 。企业发展战略创新的过程, 就是企业战略管理的过程。
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